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宁高宁:真正的企业家往公司里一坐,空气都会变;雷军:年轻人入职半年内不要提意见丨企业家洞见

2021-06-07 10:01 | 作者: 郭立琦,胡楠楠,肖丽

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编辑|郭立琦  胡楠楠

头图插画|肖丽


企业家洞见

《企业家洞见》是《中国企业家》每周日固定推出的栏目,为您扫描国内外优秀企业家最前沿的商业洞见。

本周我们聚焦企业家的管理智慧。虽说不同发展阶段的企业,管理重点不同,但就核心而言,都包括两个方面:形而下,如何用好人、才/财、物;形而上,打造使命、愿景、价值观。通过梳理企业家的管理思想可以发现,凡是成功的企业基本都遵循“从上到下”的逻辑,其使命、愿景和价值观一直伴随企业成长,并融入在人、才/财、物管理的方方面面。这些企业是如何做到?本期,我们精选了宁高宁雷军宋志平等企业家的管理智慧。


宁高宁:真正的企业家往公司里一坐,公司的空气都会变

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来源:视频截图

今年5月随着中国中化集团和中国化工集团的联合重组,新的中国中化控股有限责任公司成立,宁高宁开启了自己事业的第四个篇章,从华润到中粮、中化再到现在的中化控股,从业30多年,执掌过多家央企、被称为“中国摩根”的他,在企业管理和选人用人上有一套自己的方法论。

宁高宁曾说过,“过去我们经常说要靠体系,不能靠人,到现在我们越来越要相信,成功的企业还得靠人”,“确实是100个人里面可能只有一个人合适”,“这个人往公司里一坐,公司里的空气都变了,他的所有行为、思维、习惯、喜好,都会影响这个公司,时间越长越这样”,“人太奇幻,他是(企业)里最大的一个伸张的力量,他可以发挥到一,可以到十,他可以是负的,这都不一定”。

宁高宁所说的这种感觉,就是企业家的精神和企业家的作用。以下为宁高宁在全国组织干部学院授课的内容摘编:

1、人在企业中的作用

企业说到战略、说到任何业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部。因为人是所有其它管理行为的前提。

你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再说其他做事的方法。但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够。所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本” “人在上”“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

2、企业经理人的五种类型

第一类,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

第二类,效率提升型。在内部搞管理改革、改善,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用等都管,这是效率型的,算不错的经理人。

第三类,业务扩展型。他会说,你看竞争对手又提高产量了,又投资了,又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。虽然没有对行业带来革命性转变,但也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业,也能取得一定成功。但并不都是这样的结果,不知道哪天行业会转变。

第四类,战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断有新主意。他们不会做重复建设,不会打价格战,一定会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理人,少见。

第五,可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

3、五步组合

第一步,选经理人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

第二步,组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队能力,要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。

第三步,发展战略。为什么战略不是初始就有?因为只有好团队才会有好战略出来,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步,市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步,价值创造。企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。对企业的评价不是单一的,要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价,从中才能整体看出是不是好企业。

(来源:国企杂志)


雷军:年轻人加入公司半年内不要提意见

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摄影:邓攀

近日,小米正式开启了“繁星计划”——小米创立11年来首次大规模校招。在培训会上,雷军表示,这是小米集团开启大规模、系统性培养纯血小米人的元年,也将是小米发展和治理继续走向成熟的关键里程碑。从今天开始,小米要一边全球征战,攻城略地;一边队伍建设和新生培养,年轻人培养是小米头等大事。

据小米2021年一季报显示,截至2020年末,小米员工数为20000余人。人才招聘和培养显然成为小米走向伟大公司路上的一大工作重点。

以下是雷军在培训会上的演讲精华:

小米从今天开始,一边全球征战、攻城略地,一边忙着队伍建设和新生培养。

11年前,我们靠着十几个人七八条枪,一群没有任何硬件经验的互联网人,胸怀着“用互联网思维改造制造业”的雄心,闯进门槛最高、竞争最惨烈的智能手机行业,一路成长成了最年轻的全球500强,成长为全球手机前三强。

如何让这么多优秀的年轻人融入小米大家庭是我们的巨大挑战。我非常关心各位的成长,也有很多建议。我讲一点大家可能不知道的建议,就是三十年前我刚工作时我的老板给我的建议:加入公司半年时间内,对公司战略和业务,先不要提意见。年轻人有热情,有想法,喜欢提意见,但你不了解实际情况的时候,你的建议往往有失偏颇。多听、多看、多想,对新生来说更重要。等你真正了解了公司,我期待你尽情去表达你的想法,尽情指点江山,尽情用你们的热情和行动去推动改变的发生。

新十年,你们将陆续从小米的第一代创业者手中接过小米理想的火炬。未来十年,你们当中将出现独当一面的业务总经理、研发主管,和各个关键岗位的主心骨,甚至,我一直期待,是否有一天小米能出现30岁的集团高管。

(微信公众号“雷军”)


宋志平:我选人最重要看他是不是痴迷

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来源:中企图库

近日,在2021年企业经营与企业家精神论坛上,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平发表了题为“经营的逻辑”的演讲。他表示,“做企业有了机制,不需要神仙;没有机制,有了神仙也做不好。如果不考虑人的积极性,也不考虑个人收入和企业效益之间的关系,就没有找到真正的管理真谛。”

以下为宋志平演讲精华摘编:

我觉得在自己40年的工作历程中,前边是一个管理者,后边是一个经营者。我对管理和经营有体会,它们是不同的两回事。过去我们讲得比较多的是管理,要人盯人,要把企业管好;而现在如果我们不是做正确的事、选择不正确,经营无方,即使把企业管理得再好,即使成本等于零,也不见得都能够成功。 作为企业家,首先得确定去做正确的事,然后才是正确地做事。

2009-2014年这五年,我做了五件事:

第一,战略选择。先定目标,缺什么找什么。缺钱去找钱,缺人去找人,缺企业去找企业。企业最难选择的两件事:一是选业务,二是选人。好企业的关键在于它选了一个好业务,一直坚持。我选干部,痴迷者最重要。什么叫痴迷者?早晨睁开眼睛就想这事,晚上半夜醒来还想这事,这就叫痴迷者。做企业一定要痴迷,不需要万金油式的干部,不需要百事通,把专业那点事说明白、做好就行了。 

第二,资源整合。今天对企业来讲,不是考验我们创造资源的能力,而是要考验我们整合资源的能力。我想见浙江四大水泥天王,给他们的牛肉是什么?我端出来“三盘牛肉”:一是给出公平合理的定价;二是给他们30%的股权;三是团队留下。

第三,资本运营。要靠资本市场去融资,资本运营很重要。

第四,集成创新。今天的创新,大都是渐进性的,都是共同合作的,多数不是谁单独干出来的。集成创新是我极力推崇的一种方法。 

第五,机制。企业有了机制,不需要神仙;没有机制,有了神仙也做不好。如果不考虑人的积极性,也不考虑个人收入和企业效益之间的关系,就没有找到真正的管理真谛。

机制很简单,就是企业效益和员工利益之间有没有关系,有关系就有机制,没关系就没机制。中国建材设计了一个机制:超额利润分红权。以两亿的利润定额为例,如果做到了3个亿,一个亿的超额利润怎么分?国家还是占大头,85%归集团公司,提15%来分给大家。这15%按照“127”原则去分:一把手10%,班子成员20%,干部和员工70%。机制就是让大家都努力,从“要我做”变成“我要做”,做领导的才可以睡好觉。

(中国企业家)


李想:团队里每个人都是赢的心态,就不用天天谈心了

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摄影:邓攀

近日,理想汽车发布了2021款理想ONE,同时交了2021年一季度财报。财报显示,理想汽车第一季度总营收为35.8亿元,同比增长319.8%。作为一名创业三次成功的企业家,李想是如何做管理的?在2014年的一篇长微博中,作为汽车之家创始人、还未创办理想汽车的李想曾阐释过自己的“懒人管理原则”,现在来看,对于创业者依然有一定的参考价值。

以下是李想微博内容摘编:

1. 赢的理念,赢的团队  

作为一个创业者,我的使命就是带着团队去赢(而不是刷存在感和情怀),没有什么比这个更重要。赢,要赢得客观,绝不能自欺欺人。大到收入要赢,利润要赢,用户量要赢,效率要赢,小到一篇文章、一个论坛要赢,从上至下,从下至上建立一个赢的理念。团队里每个人都是赢的心态,就不用天天谈心了,因为每个人都会用赢来激励自己,不需要哄,自我驱动是必然的。

建立团队也是一样的,我们不需要梦幻团队,我们需要可以赢的团队,谁能帮我们赢,我就去找谁。我找到的核心管理团队所擅长的,都是我完全不擅长甚至不会的,他们就是来独当一面的。

2. 建立企业价值观

汽车之家的企业文化是在2007年建立的,这个价值观从2007年一直坚持到了今天。

原则:把消费者的利益放在第一位。

选择:做成正确的事情而不是容易的事情。

行动:先做好60分,再去做100分。

这三条都是大白话。我还记得当时的一个片段,有同事把一个原因写在了黑板上:可以和喜欢的人一起共事。我的观点是:不需要喜欢,只要和我共事的人不讨厌即可。秦致的观点是:只要他能力强,我可以和我不喜欢的人一起共事。这一条就没出现在价值观里面。

3. 谁决策,谁负责

每年的第四季度需要针对未来一年的重要方向和目标达成共识,整个媒体业务的负责人就拥有100%的决策权和责任。至于我,保留了两个权力:建议权(大多数都被团队无情地驳回)和否决权(一年只能行使三次)。

我轻易不使用否决权,使用的时候团队也不郁闷,因为这是提前说好的谁决策谁负责,结果是难以想象的好。

4. 做减法,选方向  

我做最多的不是给团队做加法,而是和团队一起做减法。团队非常努力,希望在每一个领域、每一个环节赢,单独看每个事情也都很有价值,但是精力有限,实际执行下去往往事与愿违,越努力越背道而驰。

我有三种角度看团队:团队内、团队外、用户。我会带着团队梳理所有在做的事情(或者是方法),先让他们以团队内的角度把自己在做的事情列出来,再带着他们以团队外和用户的角度把这些事情按照优先级排列,最后留下小于等于三个最重要的事情。

选方向也是类似方法,问自己几个问题:1、这个市场和需求大不大?2、到底是不是刚需?3、到底是不是刚需?4、到底是不是刚需?5、我们能不能做到第一?如果五个问题的答案都是YES,那就立即行动。

团队越来越多的人掌握了做减法的能力(做加法傻子都会)和选方向(选择比努力更重要)的能力,至于改变后的结果,讨论的就不再是目标有没有达成了,而是每个月都说:我这个月的目标又定低了。

(中国企业家)


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值班编辑:李薇  审校:崔允琰  制作:陈睿雅

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